2.4　赋予业务快速创新和试错能力

在如今的互联网时代，企业都在全力谋求着自身在互联网环境下的发展和转型，特别是在2015年，国务院出台《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，标志着“互联网+”正式成为国家在经济领域的重大战略决策，我也切身感受到政府职能部门、大型国企等均开始落实互联网+转型的工作。

在这里我们不讨论各个企业如何进行业务的转型，但从互联网的视角，我认为今天的企业应该在互联网时代具备一种跟互联网公司一样的业务快速创新，甚至是试错的能力。相比多年前，企业规划好了要实施MES（生产制造系统），这个系统就能很好地为企业带来生产制造的管控和效率的提升；建设了OA系统就能很好地提升企业内部办公效率；实施了CRM平台就能很好地解决好客户关系管理的问题，能尽可能地吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额，这些都是通过IT系统的建设给企业带来可期望的投资回报。

这样的系统在新的互联网时代还会有吗？答案是一定的，但这一类系统的数量会越来越少。很多企业的IT系统建设的高峰期都是在企业IT信息化的前面几年，那时大量的项目上马，因为这些项目是让企业能生存下去、快速满足业务发展需要的项目，结果也确实带来了不错的投资回报。但此类系统大多数是行业趋于“标准化”的套件模式，每个企业建设系统的内容大同小异，这也就造成构建与其他企业间的差异化竞争力是一件很难的事情。

企业要想在互联网时代相比同行业的竞争对手们真正产生差异化的竞争力，我觉得业务试错是一个非常重要的能力，只有先人一步，唯快不破，才能帮助企业抢占商业先机的制高点。互联网时代的竞争只有第一，没有第二，这也是我认为互联网公司的IT架构能力跟传统企业间最大的差别！

其实我发现很多传统企业的员工对于业务的创新有很好的想法，只不过企业在真正落地时就有很大的阻碍。

业务创新如同创业一样，一旦成功，给企业带来的回报可能是超出预期的，但也意味着有失败的风险。在传统企业中，一定是需要申请预算和立项来落实业务创新的想法，传统“烟囱式”的系统建设方式对项目投入的资金和资源自然不会少。在要申请大量资源而且项目还有失败的可能性的情况下，有业务创新想法的人在考虑到失败带来的影响时，一定会权衡其中的利弊，大多数人会选择退缩，只有少部分有魄力的人顶着巨大的压力走上了业务创新之道。

回到书中第1章提到的Supercell这家公司，这家公司除了在企业文化方面鼓励大家进行业务创新和试错外，更重要的是给业务创新的团队提供了扎实的平台资源。所以造成以上描述中传统企业内的业务创新除了在体制上要有所改变外，更重要的是要为业务的创新打造一个坚实的中台。

试想一下，如果之前有一个好的业务想法，从头到尾建设所需的资源投入可能是20个人、4个月的时间，还有可能建设的系统达不到预期的市场效果，那这样一个典型的业务试错的成本是非常高昂的，任何一个企业都很难支持这样的试错方式。如果企业打造了很好的业务中台，可以让3个人基于中台提供的核心服务在2周的时间内就能建设一个系统并推向市场，看看市场的反馈来决定是否加大对这个新业务的投入，我想任何一家企业的领导都是很乐意做这样的投入和尝试的。

便于大家理解中台，我引述一段关于美军作战阵型演变的描述。美军在二战时，以军为单位作战；到了越战时，以营为单位作战；到了中东战争时，以7人或者11人的极小班排去作战，它是今天全世界范围内最灵活的军事组织，也是核心竞争力和打击能力最强的组织，如图2-4所示。美军之所以能灵活作战，敢放这么小的团队到前面，是因为有非常强的导弹指挥系统，有非常强大的中后台能力，能支持这样的小团队快速做判断，并且引领整个进攻完成。美军这样的战斗阵型与阿里巴巴如今的“大中台、小前端”战略完全一致，与华为公司提的头狼团队也有异曲同工之妙。

图2-4　战场中的中台阵型

商场如战场，在战场中演变出的中台阵型在商场中同样也能展现出此种阵型的科学性。小的前端团队具备以下特征：

团队协同效率最高。相比于一个几十人、上百人的团队完成一项任务，几个人之间的协同成本一定是最低的。科学证明，人数是7个人的团队协同效率是最高的。当团队进行作战时，最短时间内达成意见的统一和行动步调的一致，是团队强大战斗力充分展现的必要条件。

对战机（商机）的把握更加敏锐。正如孟子所说的“生于忧患而死于安乐”，安逸舒适的环境往往容易消磨人的意志；但当环境变得比较恶劣，对于激发人的潜能和斗志产生作用。在前端的小团队正如一个小的创业团队，如何生存是团队首先考虑的问题，这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能，对当前的战机（商机）的感知会更加敏锐，这也是为什么我们看到很多创业公司在创建之初展现出了过人的敏锐捕捉市场商机的能力，一旦公司变得越来越大，人的忧患意识没有起初创业时那么强烈后，之前对商机的敏锐感知和意识也慢慢消失了。

调整方向更加快捷。IBM的总裁郭士纳出过一本书《谁说大象不能跳舞》，确实证明了大象可以跳舞。但IBM的成功转型并不能作为企业参考的范本，其中充满了风险，毕竟俗话说“船大掉头难”。分别投入200人和投入10个人去完成一个任务，当发现任务的方向有错误时，200人的团队调整方向所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。所以以小团队的方式进行业务的试错，一旦业务出现方向性错误时，不管是调整方向还是放弃该业务，对于企业所需投入的资源都是在可控范围内。

一旦发现正确目标，全力投入扩大战果。这样的中台阵型，一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标，接下来发生的事情相信大家都能想到，一个远程呼唤，后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标，这就是中台阵型发挥威力的最佳体现。所以你会发现现如今顶尖的互联网公司都在着力打造自己的业务中台，通过中台资源的优势，吸引那些有能力基于这些中台进行更好业务创新的人才加入，形成了公司搭舞台，各路英豪在这个舞台上展现自己才能的格局，这应该是接下来一段时间顶尖公司与顶尖人才间建立合作关系的最佳方式。

以上介绍的中台阵型对于业务快速创新和业务试错的最有代表性的一个事例要属阿里巴巴的团购业务。在2010年，随着当时市场上团购业务的蓬勃发展，阿里巴巴集团也决定构建自己的团购平台，当时在市场上早已经有了如美团、高朋等专业的团购网站，这一个新兴的业务模式，对阿里巴巴公司来说某种程度上也是一种尝试，所以当时阿里巴巴投入了包含产品经理、运营、开发的十几名员工进行基于淘宝和天猫商品的团购平台的建设，最终这个团购平台在1个半月后就成功上线！

其他同类型的团购平台建设所投入的研发资源可能是阿里投入资源的几十倍，上线时间可能是阿里上线准备时间的好几倍，为什么会产生这样大的资源悬殊？最大的功劳就来自于已经正常运转两年的阿里共享服务体系。原本精心沉淀和打造的用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等服务能力在其中都扮演了非常重要的角色，正因为利用了这些原本已经建设好的专业服务，使得阿里巴巴在投入如此少的人力资源和时间的情况下收获了其他公司数倍、甚至几十倍资源投入产出的结果。

这个团购平台接下来的发展更加完美地诠释了中台阵型的威力，上线后的团购平台在短期内展现出了超出所有人想象的流量吸力之后，集团意识到这是一个非常重要的流量入口，大量的资源投入到这一新兴业务，结果是在短短的14个月后，这个原本十几人的小团队发展壮大成为了接近600人的事业部，这一团购平台就是阿里巴巴的“聚划算”团购平台，目前是与淘宝、天猫并驾齐驱的三大电商事业部。